宮城大学大嶋研究室・地域活性化リーダーを考えるシリーズ３　ー　株式会社 仙台秋保醸造所（秋保ワイナリー）　毛利親房代表取締役

Vol.40 株式会社 仙台秋保醸造所（秋保ワイナリー）毛利親房代表取締役　✖️　宮城大学大嶋研究室
宮城大学事業構想学群の大嶋淳俊教授の研究室では、復興再生・地方創生を牽引する魅力的な「地域活性化リーダー」に対し、「リーダーシップ(リーダーのあり方、信念、リーダーシップスタイル、他者との連携等)」に焦点を当てて、取材・ヒヤリング・考察を行い、論文にまとめていくというユニークな取り組みを始めている。第3回目は、株式会社 仙台秋保醸造所（秋保ワイナリー）毛利親房代表取締役に、「地域活性化リーダー」のあり方を聞いた。（敬称略）

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株式会社 仙台秋保醸造所（秋保ワイナリー）　毛利親房代表取締役
1968年シアトル生まれ。仙台育ち。元々仙台市内の設計事務所に勤務していたが、東日本大震災の後、被災自治体の復興計画策定に関わる中で、ワインの力で販路が回復しない宮城の特産品を応援したいと決意し、秋保ワイナリーを設立。現在は、「テロワージュ東北」をはじめ、宮城、東北の食のPRや担い手育成に取り組んでいる。
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事業構想学群 / 事業構想学研究科　大嶋淳俊 教授
三菱UFJ系総合シンクタンクにて民間コンサルティングと政府系事業に従事。APEC経営人材育成事務局出向。いわき明星大学教授を経て、宮城大学事業構想学群 /事業構想学研究科 教授。博士（人間科学）。デジタルｘ戦略ｘリーダー育成を研究。復興支援・地域活性化のために商品開発・観光PR動画制作・デジタルマーケティング・地域ブランディング等の産官学連携PBLプロジェクトを多数実施。キャリア・インターンシップ教育も推進。
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■戻ってきたいと思えるまちづくりの設計、そして旗振り役に

学生：東日本大震災以降の12年、その時々に力を入れた取り組みと、どのようにリーダーシップを発揮されたかについて、お話いただければと思います。

毛利：第1期は、東日本大震災の発生直後から、復興支援に関わっていく時期だったと思います。当時、私は設計事務所に勤めていたので自分たちが設計した「女川温泉ゆぽっぽ」の被災調査に参加しました。沿岸部の変わり様がショックでしたし、地元の消防団の人たちが泣きながら捜索をしていたのが忘れられません。その後自治体から「どのようにこの状況を解決していったらいいか」の提案をして欲しいと言われ、様々な復興会議に参加しました。会議を重ねていく中で見えてきたことが「地元を離れてしまう人たちが、戻ってきたいと思えるような夢のあるまちづくり」が、絶対必要だということでした。
その時思い浮かんだものが、被災した沿岸部に宮城県で唯一あったワイナリーでした。すぐ現地に出向いて確認したところ、奇跡的に津波に耐えたブドウが残っていました。そこで地元と連携して、地元の食材なども絡めて地域全体を楽しむワインツーリズムのような形で地域の復興がでないかと提案しました。しかし確認すると、現地にはブドウ農家もいないし、ワインを作る人もいない。自治体は目の前の課題が山積みになっていて動けない状況。これは「民間でやるしかないな」というように思い始めました。
2013年には、ブドウを試験的に植えましたが、塩害の影響で思うように生育しませんでした。最終的にはその地からは撤退を決めました。農地も確保できて、ブドウもちゃんと育つ環境であるということで、いろいろご縁があってこの秋保で再スタートすることになりました。それが第1期ですね。

大嶋：第1期の毛利さんの取り組みというのは、リーダーシップとかリーダーという観点でいくと、ご自身としてどのように今振り返られますか。

毛利：こういう新しいプロジェクトは、誰か旗振り役がいないとなかなかスタートしないですよね。ゼロから作っていくということで言うと、建築の設計も実はゼロから作り上げていくんですね。構想とかイメージの絵を書いたり、それをいろんな会議で伝えていく力が必要です。そして自分が先頭に立って動かしていくのがリーダーです。当初は孤独ではあったし、とにかく自分で突っ走る感じでした。

大嶋：お話をお伺いして思ったことは、まず使命感に駆られているということが、一番の原動力なのかなと思いました。そして、設計者はゼロから始めて全体像を作り、いろいろな賛同者・協力企業を集めて建物を作っていきますが、新しい事業を起こすということもそれに通じる面があります。だからこそ毛利さんは新しいプロジェクトの設計者であり、旗振り役として動かれたんですね。

毛利：もともと私は部下に向いている人間なんです。縁の下の力持ちタイプだと思います。ただ今回は、さすがに自分で動かないと動かないと思って始めました。

大嶋：毛利さんはそんなにお酒飲まれないですよね。それなのに、ワインツーリズムという発想を出されていました。震災前に何かそういうことを体験されたことがあるのですか。

毛利：石川県の「ブドウの木」という観光農園があるのですが、震災前に親戚に紹介してもらって見に行きました。ブドウ園なんですけど、敷地内にレストランが3棟ぐらいあり、フレンチとか、中華とか提供していました。チャペルもあり、結婚相談所もあって、「農業ってここまでやっているだ」と衝撃だったんですよ。建築目線で、写真をたくさん撮ってきましたね。その後、東日本大震災が起きて、復興会議で知り合ったイチゴ農家さんに写真を見せて話をしていました。「農業でもここまでやれるんだ」というところから、ワインツーリズムのような発想にまで広がったと思います。

大嶋：毛利さんはアンテナの感度が高くて、新しいトレンドをキャッチするお力があったのでしょうね。元々アイデアマンとよく言われていますものね。

毛利：確かに建築のデザインにおいては、パズルを解くようにレイアウトにするということは、いつもやっていましたね。形は違いますけれど、何かしら「これとこれの情報をこうつないだらどうなるだろう」というようなアイデアを出すことは、得意かも知れないですね。

大嶋：なるほど。いろんなステークホルダーの方々を繋いでいくというネットワークを形成するタイプのリーダーなんだと思います。

毛利：ネットワークということで言うと、異業種から入ってきて、新しいネットワークの中で仕事を進めました。良くも悪くも業界の掟みたいなものがわからないですし、誰も何もおかしいという人もいなくて、その辺はやりやすかったのかも知れないですね。

学生：そういう面でも新たなパイオニア的なお立場から、この第1期スタートされたんですね。

■「テロワージュ」という新たなコンセプトの打ち出し

学生：2013年からの第2期はどうでしょうか。

毛利：第2期は、もう民間でやるしかないということで、2014年に会社を設立したところから始まります。何のために設立したかということを絶対忘れないために震災の1日前の3月10日に会社を登記しました。「今年も頑張ろう」という思いになれるようにです。

大嶋：毛利さんの中で、大きく転換したと思われるのは2014年あたりですか。

毛利：一番は東日本大震災ですが、その次はというと2013年から4年にかけて、「自分でやるやるぞ」というように主体的に動くようになった時期ですかね。会社に勤めながら、銀行に打ち合わせに行ったりとか、ワインの勉強に行ったりとか積極的に動いていました。

大嶋：そういう意味でいうと、今お伺いして、東京の方だけで仕事していればなかなか創業しなかったかもしれないですね。置かれた環境の中で、徐々にご自身のミッションを醸成されていったということですね。

毛利：第2期はもう自分でやるしかないと思って。といっても、実は完全に腹がくくれてなかったですね。サラリーマンをしながら、貯金を切り崩し、ブドウの苗を1,200本分買って栽培を試行錯誤で始めました。会社の経営もしたことないですし、農業もやったことはない。ただ、ブドウが採れるのに植えてから5、6年はかかるみたいなので、その間に覚えればいいなという感じでした。ちょっと安易でしたが。アドレナリンが出てていたせいか、普段の私はどっちかっていうとそのような冒険はしない人間なのですが、かなり意識が変わったというか、自分も追い込んでいくという感じでした。

大嶋：よくリーダーは楽観的じゃないとできないと言うんですけれど、毛利さんは以前はそうではなかったけれども、アドレナリンが出て意識が変わったということですね。

毛利：2015年12月にオープンしてからは、食の応援だったり、生産者の応援であったり、ツーリズムだったりということを定期的にやっています。自分たちよりも生産者を応援しようっていう立場でやっていて、なるべく生産者に来ていただいて、その人の話を伺う集まりにしています。来られたお客さんも感激して涙浮かべながら食事をしてくれていますね。私たちがやらなくてはいけないことは、生産者、そして皆さんが感動したストーリーを伝えることだということがわかり、プロジェクトを邁進していかなくてはいけないと強く思うようになりました。
それで旗印となるようなプロジェクトの名前を決めようと考えました。テロワールとマリアージュをあわせた造語で「テロワージュ」。インバウンドをすごく意識したネーミングとなりました。福島でワイナリーを立ち上げたいとう人たちも勉強に来たり、山形・岩手・宮城から多くの生産者の方々などが集まってくれました。「自分たちで地域を良くしていこう」という同じ思いを持って、手弁当でもやるという気運ができました。日本酒の酒蔵さんも参加してくれたり、大手のニッカウィスキーさんも一緒にやってくれて仲間がだんだん増えてくると、行政もちょっと応援したいということになりました。国税庁の酒蔵ツーリズム推進事業というものも採択になりました。実は後から聞いたんですけど、国税庁が募集した案件の中でも、このテロワージュプロジェクトが一番評価が高かったようです。

学生：テロワージュというネーミングが魅力的で、皆さんを巻き込む力があったのかも知れませんね。

■新生秋保ワイナリーを目指しマネージメント強化

毛利：しかし、順調に進んでいたところで、コロナがあって、活動ができなくなりました。秋保の旅館もすべて2ヶ月ぐらい閉館となったので、観光客の姿もありませんでした。我々は夜の営業もしてないし、時短営業の協力金ももらえず、8割ぐらい売り上げが落ちました。とにかくコロナを乗り切るためにあちこちを奔走してるところで、私自身がくも膜下出血で倒れてしまいました。今振り返っても、かなりの危機的状況でしたが、ただコロナで学んだことも結構あります。今まで、ある程度黙ってても観光客が来るという状況だったので、ECサイトでキャンペーンを打つというような取り組みをしてませんでしたので、やはりこれだけでは無理だということを痛感して、いろいろなプロモーションなどのチャレンジも始めることができました。

大嶋：そうしますと第2期はテロワージュというコンセプトを出し、いろいろと繋がりが他の地域とも生まれて、当時伸びていたインバウンドをターゲットに順調にプロジェクトは進んでいて、2020年の春にコロナになり、経営のあり方も見直さなければならなくなったということですね。そうなると、リーダーとしてのありようみたいなものも大きく変わらざるを得なかったということでしょうか。

毛利：会社の問題点や組織としての課題がいろいろ見えてきました。その中でプロボノとして秋保ワイナリーを応援するチームができて、いろんなアドバイスいただいて、いろんなアクションを起こしました。
コロナの規制も緩和になってきて第3期が始まったのですが、その中で醸造栽培メンバーのスタッフ3人が退職・独立するという事態が起きました。人手が足らないですので、私自身が現場に入らざるを得ないという状況でした。「秋保ワイナリーはだいじょうぶか」と心配される方もいたと思いますね。

大嶋：どこの企業もコロナになって状況が大きく変わって、メンバーがどんどん退社してしまうということは起きていましたね。

毛利：醸造の場合は経験がある人はそうそう見つからないですよね。私も社長業もやりながら現場にも出るというのでは長くは続かないです。そこで、従来のように醸造と栽培の人たちが専属でやるという理由もないのでは、と発想をかえました。経験はないけれど、醸造をすごくやりたいという工学部化学専攻で学んだ人を入れました。いろいろなワインづくりの説明をしても、しっかり化学式で理解してもらえるので、私より理解力があるし、鍛えがいがあるということで進んでいます。また、営業に関しても御用聞きのような営業ではなければ、外に出るのは週3回、2回でもいいかもしれない。あと、来年レストランを建てるのでシェフを雇用したのですが、現在キッチンカーで本格的なオードブルも出してもらっています。ワインづくりも勉強したいということで、今日はお休みですけど畑に出ているんですよ。こんな感じでみんなで学べば、引き続きいいワインができると思います。コンサルでメルシャンの先生に来てもらって、勉強会もしています。新生秋保ワイナリーは、みんなでやろうって言う意識を持って進めています。

学生：ベクトルが同じ方を見つけられるようになったのは、やっぱりそういうのをより強く意識して人を採用されるようになったからですかね。

■経営改革を進めるリーダーシップのあり方

学生：私たちはリーダーシップの発揮にはリーダー個人のみならず、いわゆる右腕やフォロワー・メンバーの存在、育成、周囲の人組織とのネットワーク構築の充実が重要だと考えています。フォロワー・メンバーとの関係はどうでしょうか？その面で心がけていることや工夫はございますか、そして今後どのようにされていきたいでしょうか？

毛利：10年後のビジョンとか示して、そこから具体的にアクションに落としていくというところまでまだできていません。そこには、右腕・左腕が必要だと痛感しています。組織的には経営企画部というものを設けて、とにかくどんな案件も1回その部署でフィルターをかけるということをしたいと考えています。
ずっと右腕がいないっていう悩みがありました。そこを一緒にやっていきましょうと言ってくださる外部のコンサル・カウンセラーの方もいます。今日も宮城県の産業振興機構の企業カウンセラーの先生が来ていただいて、改革をどうやって進めていくかという話をしています。

学生：企業カウンセラーにも入ってもらっているんですね。

毛利：外部のいろんなシステムを使って満足度調査をしたり、あとは評価制度を取り入れようと思っております。また経営改革をやって進めていく上で、専門家の人にも入ってもらってワークショップなどもをやっています。昔からいた人は、面談されるのもいやだという人だという人もいますが、絶対ここは変えていかないと本当のいい会社にはなれないと思っています。
外部のコンサルの意見もあり、自社で経営方針とか社是を設けることもしました。スタッフ全員でクレドを作ったり、あと具体的に数値目標を示すとか、評価制度とか、ここ1、2年で、楽しく働けて、ちゃんと会社も安定して、従業員ちゃんと頑張っただけの見返りがあるよというような制度づくりもやろうとしています。さきほど巻き込むのが得意って言いましたけど、社員をその気にさせて、「やろうぜ」というところまで持っていくのはなかなか難しいですね。
４期があるとすればガラッと組織を変える必要があります。私自身も変わらないといけないですね。私は優しすぎるって言われていて、もっといるだけで緊張感が生まれるようでないとだめだと言われています。

学生：社内の経営の改善において、外部の人のノウハウやアドバイスを積極的に取り入れているということですね。

毛利：ワインづくりにおいても、外部の人たちに入ってもらっています。うちはやはり素人集団が始めたワイナリーですから専門家のノウハウが必要です。ぶどうは年に1回の収穫なんですよね。そう考えると、試行錯誤をしている時間もないというのも事実です。そこで経験者やプロの人に入ってもらった方が効果があると考えました。専門家の派遣制度で大手ワイナリーで第一線で活躍していた人に来ていただいて指導をうけています。そのきっかけがあってうちのワインの評価も急にぐっとが上がって、コンクールで賞を取れるようになってきています。やはり、外部の力や外部の方のアドバイスを受けてサポートいただくのが有効だと思います。

■次を担うリーダーの育成と新たな地域ブランドの発酵を

学生：御社の地方創生の事業は、仙台宮城東北の地域ブランディング向上を目的にしていると見ております。これからの課題とそれに関する改善策などを教えていただければと思います。

毛利：我々のブランドづくりの根幹はテロワージュというコンセプトです。そのテロワージュプロジェクトは、そもそも本業が安定してないと、時間とか費用とか、人的リソースにも余裕ができないんですね。ですので一石二鳥という表現はおかしいですけれど、来春オープンのレストランで秋保から東北の食の豊かさを世界に向けて発信していって、ワイナリーとしての経営の盛り上がりもつくっていきたいと思っています。レストランのネーミングには「テロワージュ東北」などテロワージュというキーワードは使おうと思っています。

学生：レストランにテロワージュ。すごく、魅力的ですね。

毛利：あとブルワリーもできたんです。アメリカの人たち、カナダの人たちも加わってもらっていろいろ提供できるものも多彩になると思います。実を言うと秋保はインバウンドは弱かったんですよ。特に欧米系です。そこで富裕層をターゲットにすることで、また違う風が吹くと思うんです。実はワイン事業って全然利益が少ない業種で生産量が100キロ未満の小規模のワイナリーの46%が赤字なんです。そのくらい薄利なんですよ。利益率が低いのでそこをどう変えていくかっていうことは、真剣に考えないといけないと思っています。
たまに、新しく商業ビルができるから家賃安くするので、ぜひ入ってもらえないですかという声がけもいただきます。レストランで飲食の部門に自信がついたら、街中で直営のお寿司屋さんだったり、フレンチだったり、エスニック料理などを出して、地元のワインと地元の食材を楽しめるようなお店を展開していくということも考えています。地域の、そして日本の食料自給率のアップにも貢献できるかなと思っています。

大嶋：今、経営改革とその地域の振興が連動する取り組みをされているという感じがしますね。

毛利：そうですね。シェフズクラブという構想もあり、秋保の地元の野菜を収穫して、みんなで食すという場をつくっていきたいと思っています。採れたての野菜は焼くだけでも断然美味しいんです。そういうことを子供も大人も体験してもらう。ちょっと食育の要素も取り入れていきたいねっていう話をしています。秋保が、東北のインバウンドのゴールデンルートの一つとして打ち出さればと思っています。

学生：テロワージュがインバウンドのルートのひとつとして打ち出される感じですね。

毛利：まさにそうなんですね。いま、山形県の上山で旅館組合が主導でワインのイベントを開催しているのですが、なんと全国からワイナリーが集まってくるんですね。この前例もあるので、秋保でもぜひワインとビールで、イベントをやりたいと思っています。全国から人の人が来て、ブルワリーの人たちが来て、それは食を楽しむマリアージュして、結構話題性があると思いますし、秋保の旅館さんが協力するという体制がとれれば、かなり面白いと思います。秋保の観光資源のポテンシャルは、かなりすごいと思っています。

学生：地域全体でブランドを盛り上げていく組織体のようなものが生まれるといいですね。

毛利：いま、「秋保バレー協議会」というものを立ち上げて、外部の人も入ってもらい、秋保全体で農業をハブにしながらツーリズムも含めて6次化をしていこうという構想を考えています。次の世代を担うようなリーダーを集めて秋保全体で頑張っていこうという動きになってきています。10月のハロウィンマルシェにしても、みんなが楽しめてお客様も来て盛り上げていくブランドづくりの一環になればと思っています。

大嶋：いろいろな組織をつなぎ、行政もうまく巻き込みながら、新規の参入者もどうぞという形でつなげていくということですね。結果的にその場を通して、次の世代を担うようなリーダーたちが育っていくという図式がいいですね。

毛利：私自身はリーダーとしては引退して、秋保の自然の中で、ゴルフをやりながら、何かあった時だけカートでワイナリーに戻ってくるというような、悠悠自適な暮らしができたらいいねと話をしています。当分は汗水たらして頑張らなきゃいけないですけど。

大嶋：毛利さんの中で、この地域ブランディングを向上させていくという観点ではどうなんでしょうか。テロワージュもそうなんですけど、行政と一緒に取り組むことによって、もっといいパフォーマンスができると思いますが、どうでしょうか。

毛利：そうですね。行政も含めた地域の繋がりの中でやっていくべきだと思いますし、それが理想的な形だと思います。
そして、秋保の世界観を作っていけるようなさまざまな文化的な取り組みもしたいですね。秋保が映画の舞台になるとか、音楽のすごいイベントを開催するとか。芸術祭のようなことも秋保でぜひやりたいですね。

学生：すごく夢のあるお話をありがとうございました。秋保ワイナリーさんが設立されてから発展の様子もすごく参考になりましたし、毛利社長の前職であった建築の設計者としてのご経験が活きたところ、非常に興味を持ちました。今後の秋保のさらなる地域ブランディング向上のために、テロワージュというコンセプトがより活きてくることを微力ながら応援していきたいと思います。本日は本当にありがとうございました。

株式会社 仙台秋保醸造所（秋保ワイナリー）
住所：宮城県仙台市太白区秋保町湯元枇杷原西6
TEL：022-226-7475

宮城大学事業構想学群 大嶋淳俊 研究室
住所：宮城県黒川郡大和町学苑1番地1
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